[김경욱위원장 옥중서신] "옷가게가 딱이다"
이랜드는 까르푸를 인수하기 전인 작년 여름에 한국기업 평가원에 제출한 자료를 통해 홈에버의 2007년 매출목표를 2조5천억원으로 제시하였다. 전년도 까르푸 매출이 1조7천억원 이었으므로 상당히 높은 매출목표였다. 그런데 이랜드는 까르푸를 인수하자마자 기자회견을 통해 ‘3조원’의 매출목표를 발표하였다. 몇 달 사이에 매출목표가 ‘5천억원’이나 올라간 것이다.
그러나 매출목표 높이기는 이것으로 끝나지 않았다. 얼마 후 각 매장에 내려온 매출 목표는 ‘3조5천억원’이 되어있었다. 매출목표 ‘뻥튀기’는 불합리한 경영의 대표적인 사례였다.
까르푸 매장을 리모델링을 통해 겉만 화려한 홈에버로 바꾸었으나 매출은 예상만큼 오르지 않았다. 오히려 전에 비해 떨어진 매장도 많았다. ‘3조5천억원’은 불가능한 목표임이 분명해졌으나 이랜드 점령군들은 ‘밀어부쳐!’라고 윽박만 질렀다. 지점장들과 관리자들이 매출목표를 채우기 위해 자기카드를 긁어대고 며칠후에 결제 취소하는 편법을 사용했다. 깡치기가 다시 고개를 쳐들었다. 가전제품부터 생리대까지 닥치는 대로 ‘대량구매 = 깡치기’가 이루어졌다.
일부 점주들은 상품 거래 없이 수천만원씩 카드를 긁어서 매출을 충당했다. 대신 매장은 황폐해져 갔다. 매장 직원들은 ‘살만한 상품이 없다’는 고객들의 빈정거리는 불만을 매일 들어야 했다. ‘프리미엄’ 할인점을 만든다면서 옷가게만 덕지덕지 늘리는 대신 다른 상품의 종류를 대폭 줄이고 가격은 올린 결과였다.
할인점 경영의 경험이 부족한 이랜드는 홈에버를 할인점과 아울렛의 중간형태의 매장으로 만들어 성공하겠다는 전략을 내세웠었다. 이랜드 홈에버 오상흔 사장은 작년 기자회견에서 ‘기존 할인점과 경쟁하지 않는다.’ 경영 전략을 발표했었다. 그러나 결과는 비참했다. 할인점도 아니고 아울렛도 아닌 어중간한 매장에서 고객들을 혼란스러워 했고 불만은 높아갔다. 그나마 강력한 ‘회원카드’정책으로 떨어져나가는 고객들을 붙잡을 수 있었다.
지난 6개월간의 경영실적은 ‘참담한’ 수준이었다. 노사분규 때문이라는 일부의 주장은 당치 않은 핑계에 불과하다. 노조의 파업은 6월 9일부터, 그것도 부분적으로 이루어 졌고 본격적인 분류는 7월부터 시작된 것이나 마찬가지다.지난 6개월간의 실적을 1년으로 단순 환산해 보면, 연간 매출은 목표의 50%도 안되는 1조5천억원에 불과하고, 세후 손실은 1,500억원을 넘어설 전망이다.
홈에버 적자의 대부분은 1,740억원에 달하는 매장 임차료와 금융비용(대출원금 및 이자상환 등)이 차지하고 있다. 만일 이랜드가 자기자본으로 까르푸를 인수했더라면 간신히 버텨볼 수도 있었을 것이다. 그러나 홈에버의 실적이 이정도라면 올해를 넘기기로 벅차 보인다. 이는 단순히 차입 자본이 너무 많다는 문제가 아니라 근본적인 경영 능력의 문제이기 때문이다. 홈에버의 부실은 그룹 전체의 위기가 되고 있다. 이랜드는 욕심이 지나쳐서 평판마저 추락하였다.
이랜드는 ‘옷가게가 딱이다.’
이랜드는 까르푸를 인수하기 전인 작년 여름에 한국기업 평가원에 제출한 자료를 통해 홈에버의 2007년 매출목표를 2조5천억원으로 제시하였다. 전년도 까르푸 매출이 1조7천억원 이었으므로 상당히 높은 매출목표였다. 그런데 이랜드는 까르푸를 인수하자마자 기자회견을 통해 ‘3조원’의 매출목표를 발표하였다. 몇 달 사이에 매출목표가 ‘5천억원’이나 올라간 것이다.
그러나 매출목표 높이기는 이것으로 끝나지 않았다. 얼마 후 각 매장에 내려온 매출 목표는 ‘3조5천억원’이 되어있었다. 매출목표 ‘뻥튀기’는 불합리한 경영의 대표적인 사례였다.
까르푸 매장을 리모델링을 통해 겉만 화려한 홈에버로 바꾸었으나 매출은 예상만큼 오르지 않았다. 오히려 전에 비해 떨어진 매장도 많았다. ‘3조5천억원’은 불가능한 목표임이 분명해졌으나 이랜드 점령군들은 ‘밀어부쳐!’라고 윽박만 질렀다. 지점장들과 관리자들이 매출목표를 채우기 위해 자기카드를 긁어대고 며칠후에 결제 취소하는 편법을 사용했다. 깡치기가 다시 고개를 쳐들었다. 가전제품부터 생리대까지 닥치는 대로 ‘대량구매 = 깡치기’가 이루어졌다.
일부 점주들은 상품 거래 없이 수천만원씩 카드를 긁어서 매출을 충당했다. 대신 매장은 황폐해져 갔다. 매장 직원들은 ‘살만한 상품이 없다’는 고객들의 빈정거리는 불만을 매일 들어야 했다. ‘프리미엄’ 할인점을 만든다면서 옷가게만 덕지덕지 늘리는 대신 다른 상품의 종류를 대폭 줄이고 가격은 올린 결과였다.
할인점 경영의 경험이 부족한 이랜드는 홈에버를 할인점과 아울렛의 중간형태의 매장으로 만들어 성공하겠다는 전략을 내세웠었다. 이랜드 홈에버 오상흔 사장은 작년 기자회견에서 ‘기존 할인점과 경쟁하지 않는다.’ 경영 전략을 발표했었다. 그러나 결과는 비참했다. 할인점도 아니고 아울렛도 아닌 어중간한 매장에서 고객들을 혼란스러워 했고 불만은 높아갔다. 그나마 강력한 ‘회원카드’정책으로 떨어져나가는 고객들을 붙잡을 수 있었다.
지난 6개월간의 경영실적은 ‘참담한’ 수준이었다. 노사분규 때문이라는 일부의 주장은 당치 않은 핑계에 불과하다. 노조의 파업은 6월 9일부터, 그것도 부분적으로 이루어 졌고 본격적인 분류는 7월부터 시작된 것이나 마찬가지다.지난 6개월간의 실적을 1년으로 단순 환산해 보면, 연간 매출은 목표의 50%도 안되는 1조5천억원에 불과하고, 세후 손실은 1,500억원을 넘어설 전망이다.
홈에버 적자의 대부분은 1,740억원에 달하는 매장 임차료와 금융비용(대출원금 및 이자상환 등)이 차지하고 있다. 만일 이랜드가 자기자본으로 까르푸를 인수했더라면 간신히 버텨볼 수도 있었을 것이다. 그러나 홈에버의 실적이 이정도라면 올해를 넘기기로 벅차 보인다. 이는 단순히 차입 자본이 너무 많다는 문제가 아니라 근본적인 경영 능력의 문제이기 때문이다. 홈에버의 부실은 그룹 전체의 위기가 되고 있다. 이랜드는 욕심이 지나쳐서 평판마저 추락하였다.
이랜드는 ‘옷가게가 딱이다.’
